La Importancia De La Toma Decisiones

Published Date: 07 Mar 2018

INTRODUCCIóN

Esta breve introducción nos servirá para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de qué manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el ámbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definición, características, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solución limitante y evaluación de problemas.

En el CAPITULO II, se desarrollará los tipos básicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovación, decisiones programadas y no programadas.

En el CAPITULO III, se hablará de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo político

Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisión elegida.

CAPITULO I

I. TOMA DE DECISIONES

1.1 DEFINICIóN:

Las personas realizamos toma de decisiones todos los días, ya sea en el ámbito laboral, personal, económico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada.

Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administración una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera:

"La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación".[1]

Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, además no puede decirse que exista una planeación sino se ha tomado una decisión.

Así también cabe mencionar que en el ámbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo.

En toda situación que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un análisis de las alternativas minuciosa ya que el éxito o el fracaso depende de la decisión que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisión y esta sea lo más acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificación del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisión en relación con el estado actual de los hechos.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinión crítica.

La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.

Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.

Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

• Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
• Resultado: Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma de acción el resultado puede variar.
• Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
• Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad
• Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
• Tomar una decisión: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
• Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Las características más importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión que tomemos afectarán el futuro. Una decisión que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisión que tomemos a futuro, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusión que lleguemos será para ser realizada de manera inmediata.

2. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo, se realizará a corto plazo.

3. Impacto:

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

4. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES

Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de acción. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implícito.

Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales.

1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrían repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido.

La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologías o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones políticas. Además de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto.

Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en términos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la información escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situación, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condición de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula información sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisión. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizá solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisión.

CERTIDUMBRE

Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: "La certidumbre es la condición en la cual los individuos están completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solución son predecibles por completo".

En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condición significa que se conoce en forma cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisión es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solución que arroje el mejor resultado posible.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepción para la mayoría de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera línea toman decisiones todos los días en dichas condiciones, o casi.

Por ejemplo, un aumento en el tránsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera línea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. También anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paquetería pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras.

RIESGO

El riesgo es la condición en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solución de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurriría cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisión.

El ejemplo de la probabilidad más común es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerá cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas.

La calidad de la información de que se dispone un individuo sobre la condición adecuada para tomar decisiones varía mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado.

Probabilidad Objetiva

Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisión examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famer's y otras compañías de seguros de vida no pueden determina el año en que morirá cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorías de edad, fenezcan en un año en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro

Probabilidad Subjetiva

Es la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos)

Don Dembo es presidente del consejo de administración y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software - aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper - a bancos, aseguradoras y otras compañías que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colación con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas:

Ahora el mundo es más riesgoso porque todo está mucho más interconectado...Si usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocio...Manejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razón por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difícil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes.

INCERTIDUMBRE

La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizá la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigación y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias.

Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuición, creatividad y toda la información disponible para juzgar el curso de acción (la decisión) que deben seguir.

Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administración un enfoque basado en competencias.

1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES:

Según Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean más eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas:

• Clasificación del problema. ¿Se trata de un problema genérico? ¿Es excepcional y único?
• Definición del problema. ¿Con que nos tenemos que enfrentar?
• Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. ¿Cuáles son las condiciones de campo que delimitan el problema?
• Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo. ¿Qué es lo que satisfacerá totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable?
• Incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo. ¿En qué consisten las acciones que hay que realizar? ¿Quién las tiene que conocer?
• Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisión en relación con el estado actual de los hechos ¿Cómo se está llevando a cabo la decisión? ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa?

Clasificación del problema:

Consiste en ordenar de manera que resulte más fácil para las personas dar solución, ya que el problema puede tener un grado excepcional o único. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genérico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solución de la manera que se crea conveniente.

Existe el suceso auténticamente genérico, que consiste en que un acontecimiento individual lo único que representa es un síntoma. Estos problemas surgen en su gran mayoría en las organizaciones, en la parte de producción.

En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones.

Suceso auténticamente excepcional, aquí se quiere conocer si se trata de una excepción de verdad o solo de una manifestación de un genero nuevo.

Definición del problema:

Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es más fácil definir, de que se trata, que es lo más conveniente, donde se encuentra la clave de esta situación, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raíz del problema no está en la definición equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas.

Las especificaciones:

Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisión que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisión, las mínimas metas que tiene que alcanzar, etc.

La decisión:

Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederá a la decisión la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisión solo consiste una pérdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta.

La acción:

El proceso de pasar la decisión a una acción es tal vez la más difícil de las etapas, ya que es el que más tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en práctica para que la decisión tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos.

Para que exista decisión es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisión tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisión, que acción hay que emprender, quien la llevará a cabo, tiene que ser lo más objetivo posible, utilizando su creatividad, innovación ya que la decisión que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisión inadecuada.

El control de los resultados:

Es la última etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las más importantes ya que es la encargada de la supervisión y transmisión de la decisión, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo más posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente.

Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se está completamente seguros de que la decisión que ha sido elegida es la correcta.

1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE

Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayoría alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la más conveniente posible, así también es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solución, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino más rápido, adaptar la primera solución que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquí también se puede observar que la decisión mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo.

En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados.

Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado.

El principio del factor limitante se basa en:

"Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar
y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento
de la meta".[2]

Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto.

Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisión de estudiar de la manera más apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realización de nuestras metas, las cuales serían evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta.

Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo más claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas.

1.7 EVALUACIóN DE ALTERNATIVAS

Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores:

• Factores cuantitativos
• Factores cualitativos

Los factores cuantitativos según Koonts, Weihrich (2004) lo definen como:
"Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos
Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operación".P.193.

Este tipo de factores es más utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el éxito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos.

Los factores cualitativos lo definen como:
"Son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las
Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el estado de
Las condiciones políticas internacionales"

Este tipo de factor es más utilizado para comenzar a identificar estos factores, para después adicionarlos a un valor cuantitativo razonable.

CAPITULO II

2. TIPOS BáSICOS DE DECISIONES

2.1 TIPOS DE PROBLEMAS

Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son más complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es más complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mínimo conlleva a obtener resultados no agradables.

Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios:

Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver.

Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podría decir que es más común en las organizaciones.

La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas.

Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su límite, es decir justo cuando está a punto de estallar.

Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, también se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo único que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea más dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubiéramos resuelto en el momento indicado la preocupación por ello sería menor, también se podría decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos.

2.2 TIPO DE SOLUCIONES

Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es más factible para nosotros darle solución a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es más dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cómo enfrentarlos por la razón de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia.

Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces él puede darle solución a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor.

Pero sí al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podría resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solución al problema, lo más factible sería que buscará a un mecánico, el cual pueda solucionarlo.

2.3 DECISIONES RUTINARIAS

Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los días, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren más apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema.

En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solución innovadora, lo cual dará como resultado buscar una solución mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solución que cada vez sea más eficiente, así como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria.

Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un régimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeación estratégica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el más eficaz posible y planeación táctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberá tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberá buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla.

2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS:

Son aquellas decisiones que representan la evolución y el desarrollo de las decisiones rutinarias.

A continuación las decisiones de adaptación según Hellriegel Don el cual sostiene que:

       "Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en respuesta a una combinación de problemas más o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas".[3]

Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptación son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodándose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligación de escoger una solución entre las diferentes alternativas que se les muestren.

       Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrés y a la frustración, tratar de encontrar una solución para cada problema que se le presente, pero también cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sí mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las decisiones sino que buscan el camino más rápido no solucionar el problema sino a medias sin darse cuenta que lo único que logran es ocasionar más problemas.

       Así también estas decisiones manifiestan una mejora continua, el cual consiste en tratar de mejorar tanto el producto como su proceso para elevar el nivel de calidad de la empresa, asimismo las decisiones de adaptación muestra sus resultados conforme transcurre el tiempo, en la cual se pueden observar las mejoras conforme va pasando el tiempo.

       La mejora continua exige un esfuerzo constante, un compromiso en el cual se debe hacer todo lo posible para que el nivel de eficiencia de la organización aumente, lo cual compromete tanto a los gerentes o jefes como a los trabajadores, ya que para que la mejora continua sea eficiente se necesita el esfuerzo de todos los miembros que laboran en la organización, para ello deben conocer las metas de la empresa, su misión, su visión como se proyecta la empresa a futuro , solo así comprometiéndose y sintiéndose parte de ella , saber que el trabajo que cada persona realiza es fundamental para que la empresa vaya creciendo continuamente, al punto de que la empresa sea competitiva en el mercado y logre un nivel de eficiencia alto, logrando satisfacer al cliente.

2.5 DECISIóN DE INNOVACIóN

       Las decisiones de innovación son aquellas que se utilizan una vez ya identificado, descubierto el problema para lo cual ofrecen soluciones creativas, únicas nunca antes vistas ni mencionadas, lo desfavorable de esta decisión es que no sucede en una secuencia ordenada sino se basan en una información incompleta y cambiante.

       Además se toman antes de definir y comprender el problema por completo , por lo tanto para tener un grado de eficacia alto, deben tener mucho cuidado en el momento de definir la situación de la manera más adecuada y reconocer que las decisiones tomadas anteriormente pueden repercutir de alguna manera en las decisiones que se tomarán de ahora en adelante.

       Las decisiones de innovación abordan problemas, soluciones a las cuales no se encuentran acostumbradas, existe confusión ya que son ambiguas llegando así a un grado de riesgo e incertidumbre, es recomendable adaptar las decisiones innovadoras ya que existe un esfuerzo por tratar de solucionar los problemas, así como creatividad, ingenio a diferencia de las decisiones rutinarias que son comunes y no existe esfuerzo alguno ya que los problemas a los que se enfrentan son habituales para ellos, son ya conocidos.

2.6 DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas decisiones que se aplican a problemas rutinarios o estructurados, decisiones que se tomen en torno a problemas conocidos por las personas, inconvenientes que se presentan a diario, los cuales no les cuesta resolver si no lo hacen con un alto grado de facilidad por lo común que es.

2.7 DECISIONES NO PROGRAMADAS

Estas decisiones se aplican a situaciones no conocidas, no estructuradas las cuales presentan como principal característica que son novedosas, no conocen su naturaleza, lo cual les demanda a las personas un grado de dificultad alto ya que nunca antes lo habían presenciado.

Cabe mencionar que las decisiones no presentan por completo alguna decisión sino un poco de ambas decisiones presentadas, programadas y no programadas, las decisiones no programadas casi en su totalidad son abarcadas por los administradores, todas las personas que ejercen el rango de nivel superior en una empresa.

Las decisiones programadas en su gran mayoría son abarcadas por los trabajadores de nivel inferior, obreros, operarios, etc., ya que están más habituados a lo rutinario , ya que es conocido por ellos , también se podría decir que son estas personas las que muestran resistencia al cambio, lo cual señala porque se encuentran en este tipo de decisiones, ya que al realizar decisiones no programadas implica innovar, cambiar una decisión por otra que sea más beneficiosa, y los trabajadores muestran temor al cambio ya que adaptar esta decisión sería cambiar todo a lo que están acostumbrados.

CAPITULO III

3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

3.1MODELO RACIONAL

Consiste en los procedimientos que las personas pueden emplear para que la toma de decisiones sea la más acertada para el problema que se pueda presentar, y así incrementar la probabilidad de que las decisiones elegidas sean las mas lógicas y atinadas posibles, también una decisión racional da como consecuencia el logro de metas de acuerdo a la situación dada.

Así mismo este modelo está directamente relacionado en el logro de objetivos, desde como lo logramos, de qué manera lo logramos, todo ello enfocado a la realización de objetivos previamente propuestos, se encuentra constituido por siete fases las cuales son:

• Diagnostico y definición del problema.
• Establecimiento de objetivos.
• Búsqueda de soluciones alternas.
• Comparación y evaluación de las soluciones alternas.
• Elección entre las soluciones alternas.
• Instrumentación de la solución elegida.
• Seguimiento y control.

1° FASE: Diagnostico y definición del problema:

Para que la toma de decisiones sea la más eficiente posible, es de vital importancia identificar, priorizar los verdaderos problemas, interpretarlos de la manera mas adecuada para encontrar sus verdaderas causas y proseguir a solucionarlos, sino se realiza una identificación e interpretación adecuada es posible que la decisión tomada no sea la más acertada y es a raíz de ello que surgen los problemas, es por ello fundamental realizar esta fase.

2° FASE: Establecimiento de objetivos:

Los objetivos es lo que se plantean tanto las personas como las organizaciones para un determinado periodo de tiempo, es en función al logro de metas, ya que sin ellos la empresa o personas no tendrían razón de ser, es decir es la dirección hacia la cual están orientadas tanto las personas como las organizaciones.

3° FASE: Búsqueda de soluciones alternas:

Las personas u equipos deben buscar la manera de lograr sus objetivos, para ello deben

Realizar una búsqueda de información sobre las decisiones que deben tomar utilizando para ello creatividad, su capacidad de innovación, realizar investigaciones para que la decisión elegida sea la mejor posible y logre los resultados esperados.

4° FASE: Comparación y evaluación de soluciones alternas:

Es el siguiente paso que se debe realizar luego de haber buscado previamente las soluciones alternas, una vez que han sido identificadas se debe proceder a compararlas para conocer cuál es la mejor opción, es aquí donde se deben señalar los resultados esperados a futuro o en un periodo determinado.

5° FASE: Elección entre las soluciones alternas:

Escoger entre las soluciones alternas la más adecuada, acertada y que sea conveniente para el problema presentada.

6° FASE: Instrumentación de la solución elegida:

Una solución elegida no siempre es la más eficiente, para ello debe estar previamente respaldado por los responsables de ponerla en práctica si se desea que sea exitosa.

7° FASE: Seguimiento y control:

Una vez elegida la solución los individuos deben realizar un seguimiento para constatar que la alternativa escogida es la más adecuada y así efectuar un control constante, el cual evalúe los resultados obtenidos, también es en este paso donde se puede realizar una retroalimentación, la cual puede retornar todo al inicio.

3.2MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Este modelo se basa en que el individuo de todas las alternativas que se le puedan presentar no escoge la de mejor objetivo o propiamente dicho la solución alterna sino la que mas satisfacción te pueda dar, realiza una búsqueda limitada de soluciones alternas, disponer de información y control inadecuado sobre las fuerzas tanto internas como externas que influyen en los resultados de las decisiones.

Este modelo fue propuesto por Herbert Simón a mediados de los años cincuenta.

Este modelo se basa en la satisfacción que se puede obtener, la cual es la elección de una solución aceptable, no consiste en buscar las mejoras que se puedan obtener de manera minuciosa, una meta aceptable se podría decir que es más fácil de identificar y alcanzar.

Los factores que contiene una decisión satisfactoria son: búsqueda limitada, información inadecuada y sesgo en el procesamiento de la información.

* Búsqueda limitada:

Generalmente los individuos no realizan una búsqueda minuciosa de las posibles soluciones que se puedan dar a un problema, sino consideran entre las diferentes opciones las que les parezca la más adecuada.

* Información ilimitada:

Se basa en que los individuos tienen a su alcance información inadecuada, es decir sobre información la cual no pueden interpretar ni seleccionar de manera adecuada.

A continuación los sesgos en el procesamiento de la información, las cuales fueron desarrollados por Hellriegel Don, el cual sostiene que los sesgos comprenden lo sigte:

* Disposición a los sesgos:

Significa que una persona es propensa a recordar con un mayor grado de facilidad experiencias que le han ocurrido con anterioridad. Por ejemplo si cuando una persona maneja una bicicleta tiende a caer, esta persona va a tener el conocimiento de que la próxima vez que se suba a una bicicleta también va a caer.

* Sesgos de percepción selectiva:

Hace referencia a que los individuos buscan información que esté de acuerdo con sus opiniones y a no tomar importancia a lo que presenta contradicción de lo que ellos piensen.

* Sesgo a la información concreta:

Hace referencia a que las personas aluden al recuerdo de una experiencia ya vivida, la cual suele prevalecer sin cambiar su manera de pensar.

* Sesgo de la ley de números reducidos:

Alude a considerar unas cuantas incidencias como la representación total de lo que pueda suceder, es decir con algunas características se pueden desencadenar lo que representa una población en general.

* Sesgo de la falacia del jugador:

Hace referencia a que las personas presentan una diversidad de hechos muy similares, las cuales les cercioran que ocurrirá un hecho sin haber sido observado.

3.3 MODELO POLITICO

Hace principalmente referencia a la influencia que ejercen diversas personas con poder en la toma de decisiones, representa los intereses y objetivos seleccionados por personas tanto internas como externas, poder es la capacidad de influir en el comportamiento de las demás personas, asimismo contar con poder es tener las siguientes características:

• Definición del problema.
• Elección de los objetivos.
• La consideración de las soluciones alternas.
• La selección de la opción que hay que instrumentar.
• Las acciones y los buenos resultados de la organización.

Las decisiones políticas son más probables cuando en las decisiones se encuentran a personas poderosas.

Divergencia en la definición del problema:

En el modelo político tanto las personas internas como externas anteponen su beneficio en la definición del problema, el problema ocurren cuando las personas tienen distintas maneras de solucionarlos

3.4 TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

PENSAR PRIMERO

La toma de decisiones racionales tiene un proceso claramente identificado:

Definir ? Diagnosticar ? Diseñar ? Decidir. No obstante, en la práctica, el método racional no es tan habitual.

Hace años, uno de los autores estudio una serie de decisiones, para lo que delimito y organizo las diferentes fases del proceso. Tomo un caso típico: el proceso de toma de decisiones para la construcción de una nueva fábrica. A lo largo del proceso se retomaban los ciclos, que eran interrumpidos por acontecimientos nuevos, que sufrían desviaciones causadas por otras por otras oportunidades y, así sucesivamente. El proceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final, aparecía una solución. La acción final era muy clara, pero explicar cómo se había llegado a ella era realmente complicado.

Es frecuente que las decisiones, en lugar de emerger ordenadamente, surjan a borbotones, como una erupción. Es posible que la toma de decisiones consista en periodos de avances a tientas seguidos por agudas intuiciones súbitas que acaban cristalizando, como sugirieron A. Langley y otros expertos, o tal vez sea una forma de "anarquía organizada", como James March, profesor de Stamford, ha indicado. Este autor define la toma de decisiones como "recopilaciones de elecciones que buscan momentos de decisión en los que puedan salir a la luz, soluciones que buscan problemas de los que puedan ser la respuesta y personas que toman decisiones que buscan algo que hacer"

De todas formas, la confusión, tal como la describe este autor, ¿se encuentra en el proceso o el los observadores? Es posible que las decisiones de la vida real, aunque sean caóticas, tengan más sentido de lo que se piensa, precisamente porque buena parte de ellas escapa del pensamiento consciente.

VER PRIMERO

Intuir (percibir íntima e instantáneamente una idea o verdad, tal como si la tuviera a la vista) sugiere que las decisiones- o, por lo menos, las acciones- pueden estar impulsadas por lo que se ve en idéntica medida que por lo que se piensa. Como decía Mozart, la parte más importante de la creación de una sinfonía es la de ser capaz de verla por completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el entendimiento puede ser visual además de conceptual.

La visión requiere el coraje de ver lo que otros no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia de reconocer el valor que tiene la intuición súbita.

Una teoría de la psicología gestaltista desarrollada por G.Wallas identifica cuatro etapas en el descubrimiento creativo: Preparación ? Incubación ? Iluminación ? Verificación.

La preparación se produce en primer lugar, como dijo Louis Pastear, "la suerte solo favorece a la mente que está preparada". El conocimiento profundo, que normalmente se desarrolla a lo largo de los años, precede a la incubación, durante la cual la mente inconsciente rumia el problema. Después, con un poco de suerte (como le ocurrió a Arquímedes en la bañera), se produce un rayo de iluminación. Frecuentemente, ese momento del Eureka tiene lugar después de dormir, porque, mientras dormimos.

El pensamiento racional queda desconectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un argumento lógico. De todas formas, esa verificación requiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemático que resolvió una formula mientras dormía. Como la tenia presente en su mente, no sintió ninguna prisa para expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la obra, le costo cuatro meses concluir la demostración.

Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pero ¿Qué empresa no puede remontar sus orígenes a una o varias de ellas? Además, todos tenemos constantemente pequeñas intuiciones. Nadie debería aceptar ninguna teoría de la toma de decisiones que prescinda de la intuición.

HACER PRIMERO

¿Qué ocurre cuando no se ve nada y cuando no se puede pensar en nada? Sencillamente, que ponemos manos a la obra. Esa es la forma de actuar de las personas pragmáticas cuando se ven acorraladas: siguen probando, en la confianza de que, si hacen "algo", se les ocurrirá la idea pertinente. Eso es la experimentación: intentar algo para poder aprender.

Una teoría del "hacer primero", populizada en el mundo académico por el profesor de comportamiento de las organizaciones Kart Weick, dice lo siguiente: Promulgación ? Selección ? Retención.

Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua cual de ellas funciona, se razona y se repiten los comportamientos que tienen buenos resultados, mientras que el resto se descarta. Las personas que tienen éxito saben que, cuando están bloqueadas, deben experimentar. Es posible que la reflexión impulse la acción. Pero la acción impulsa la reflexión exactamente en igual medida. No solo pensamos para actuar, sino que también actuamos para pensar.

La acción es importante y, si se insiste en "pensar primero" y, por ejemplo, en llevar a cabo una planificación estratégica formalizada ( que en la práctica forma parte de lo mismo), se puede estar desalentando el aprendizaje.

CUANDO FUNCIONA MEJOR CADA METODO DE TOMA DE DECISIONES

"PENSAR PRIMERO" FUNCIONA MEJOR CUANDO:

• La cuestión esta clara;
• Los datos son fiables;
• El contexto está estructurado;
• Los pensamientos se pueden concretar; y
• Se puede aplicar disciplina ;

Como en un proceso de producción establecido

"VER PRIMERO" FUNCIONA MEJOR CUANDO:

• Tiene que combinarse muchos elementos en una solución creativa;
• Los compromisos para esas soluciones son la clave; y
• Las comunicaciones entre fronteras son esenciales;

Como en el desarrollo de nuevos productos.

"HACER PRIMERO" FUNCIONA MEJOR CUANDO:

• La situación es novedosa y confusa;
• Surgen especificaciones complejas que bloquean el proceso; y
• Cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas permitan avanzar;

Como, por ejemplo, cuando las empresas tienen que hacer frente a tecnologías perturbadoras.

(HARVARD DEUSTO BUSSINESS REVIEW, 2006)

CAPITULO IV

4. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

4.1 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:

Ventajas:

* Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

* Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo.

La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto, es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

* Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

* Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

Desventajas:

* Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.

* Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

* Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.

* El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

4.2 COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.

La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos, esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.

CONCLUSIONES

1. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual las personas realizan una elección, entre la que cree más adecuada para resolver un problema o decidirse por lo que crea más conveniente, para ello debe utilizar su creatividad, su capacidad de innovación para que la decisión que esta adapte sea la más precisa.

2. Las decisiones surgen en diferentes condiciones; pueden presentarse en circunstancias diferentes, todos los días las personas toman decisiones de diversa índole, estas decisiones pueden observarse como un enlace continuo que va de la incertidumbre, en la cual el individuo no cuenta con la información necesaria para tratar de solucionar su conflicto, al riesgo en el que la persona puede como no puede llegar a cumplir su meta propuesta, y por último a la certidumbre en la que se cuenta con seguridad por la elección realizada, estando completamente de que va a funcionar y ser eficiente.

3. La toma de decisiones se puede tomar como una gran desafío, ya que se pueden incrementar las condiciones de riesgo e incertidumbre, son estos los que determinan el grado de complejidad de decidirse por alguna u otra opción, cuando las personas pasan por estas condiciones lo mas asertivo es que cuenten con un alto grado de certeza que confíen en su capacidad para resolver el problema y disminuyan sus dudas de que funcionara o no la alternativa seleccionada.

4. De los modelos desarrollados, consideramos que el mejor propuesto es el racional ya que previo a dar una elección por alguna alternativa se tendría que realizar las fases por las que se encuentra constituido este modelo, las cuales garantizan que la decisión sea la más objetiva y adecuada.

5. La toma de decisiones puede resultar eficiente si se trabaja en equipo, como factor principal es que exista un apoyo mutuo entre los miembros que conforman el equipo, que exista constante comunicación y responsabilidad, para llegar a la meta propuesta. Crear un ambiente en el cual todos pueden sentirse bien, permitirles que se expresen con total libertad, es la base para que la decisión que tomen como equipo logre su objetivo.

BIBLIOGRAFíA

* KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administración una perspectiva global. Duodécima Edición.Mexico.2004.

* HELLRIEGEL, Don; Slocum, Jhon W; Woodman, Richard W. Administración; Un enfoque basado en competencias. Novena edición. México D.F., 2002.

* HARVARD, Bussiness Review. La toma de decisiones. Bogotá Deusto.2002.

2

[1] KOONTS, Harold